Главная / Новости / Лучшие практики ITSM в Беларуси: Опыт "Приорбанк"

220 просмотров

Лучшие практики ITSM в Беларуси: Опыт "Приорбанк"


 

Лучшие практики ITSM в Беларуси: Опыт "Приорбанк"

 

Лучшие практики ITSM в Беларуси: Опыт "Приорбанк"

 

Накануне 5-й юбилейной Конференции ITSM Belarus мы побеседовали с Виталием Поживилко, исполнительным директором «Приорбанк» ОАО, который, без преувеличения можно сказать, находился «на передовой» внедрения лучших практик управления ИТ-услугами в Беларуси.


- Виталий Андреевич, можно пару слов об истории проекта? Как стартовал и развивался проект, чего ожидали на старте, кто инициировал проект?


Первые шаги по внедрению ITSM практик были инициированы в банке ориентировочно в 2005 году. Начиналось все внутри ИТ-подразделения, которое на тот момент обеспечивало поддержку рабочих мест пользователей. Поводом была красивая рекламная брошюра одного всемирно известного вендора, предлагавшего волшебное программное обеспечение, использование которого обещало решить все проблемы в ИТ. Так что на старте ожидания были более чем высокие.


- Если сравнить ожидания руководителя и результаты: что получилось, что нет?


Как я уже говорил, ожидали мы чуда, а первое разочарование наступило уже через несколько месяцев после приобретения и внедрения программного обеспечения. По сути, получилось только развернуть и настроить программное обеспечение. Люди оказались не готовы работать в новом формате, да и организационная структура совсем этому не способствовала. На сегодняшний день я более чем удовлетворен нашими результатами, но это результат многолетнего труда всего коллектива и, в первую очередь энтузиастов, продвигавших тему сервисного подхода, несмотря на все трудности, с которыми нам приходилось сталкиваться на этом нелегком пути.


- Как восприняли сотрудники банка нововведения? Как вы готовили команду банка к грядущим изменениям? Было ли сопротивление изменениям и в чем оно выражалось? Что поменялось в корпоративной культуре?


Любые изменения подобного типа редко проходят безболезненно. В первую очередь это связано с необходимостью отойти от привычной, сложившейся за многие годы модели поведения и коммуникаций. У нас в ИТ была очень сильная и профессиональная команда, но функциональное мышление очень сильно превалировало над процессным, поэтому сопротивление изменениям было достаточно серьезным. Это выражалось в самых разных формах, начиная от жарких дискуссий на тему пользы от внедрения ИТ-процессов до попыток доказать ее отсутствие конкретными действиями.
В принципе, мы были готовы к такому поведению и заранее приняли решение не делать резких движений, а потратить немного больше времени и планомерно доносить до функциональных руководителей и их подчиненных ценность от внедрения сервисного подхода. Очень хотелось максимально сохранить команду талантливых людей и при этом превратить функциональных руководителей из противников изменений в проводников. Для того, чтобы добиться поставленной цели, очень много времени, сил и средств было вложено именно в обучение, причем обучение проводилось как с ИТ-персоналом, так и с пользователями информационных систем. Мы проводили семинары, тренинги, играли в игры, делали мастер-классы с известными экспертами, изучали опыт коллег из других банков. Все эти действия в конце концов позволили нам провести революцию в ИТ мирным путем. Что касается корпоративной культуры – она поменялась кардинально. Горизонтальные коммуникации между функциональными специалистами существенно упростились, сократилось количество эскалаций, у сотрудников ИТ-подразделений начало появляться понимание влияния результатов их труда на качество работы конкретных бизнес-процессов.


- Сейчас все говорят про эмоциональный интеллект: где в работе место эмоциям?


Эмоциональный интеллект — это, наверное, один из ключевых факторов успеха при реализации такого рода проектов. Внедрение сервисного подхода подразумевает наличие большого количества коммуникаций, причём не только внутри ИТ подразделений, но и во всей организации. А когда во взаимоотношениях появляется такое понятие, как соглашение об уровне услуг (SLA), эмоциональный интеллект просто необходим. Ведь для того, чтобы подписать качественное SLA, необходимо уметь не только слышать, но и чувствовать друг друга, находить большое количество компромиссов и принимать сложные решения.


- Какие инструменты/системы управления Вы считаете обязательными к внедрению? Всегда ли это дорого? Какая оценочная стоимость таких проектов по изменениям?


На данный вопрос сложно ответить однозначно. Инструменты конечно же нужны, но вот какие именно – это вопрос уже индивидуальный для каждой организации. Одно могу сказать точно, нет смысла покупать дорогой и сложный инструмент, если вы находитесь на начальном этапе развития сервисного подхода и основная задача – обеспечить регистрацию обращений. Параллельно с повышением уровня зрелости будет появляться потребность в более сложном и дорогом инструменте, и здесь главное - правильно определить момент миграции и сделать все своевременно. Что касается стоимости таких проектов – это определенно не дешевое удовольствие, но основная часть издержек — это не инструменты или консалтинг, а время, потраченное на изменение модели поведения сотрудников и формирование новой корпоративной культуры.


- Назовите ключевые факторы успешного хода проекта на вашем примере.


Здесь отвечу коротко – это прежде всего вера в то, что ты делаешь, наличие команды единомышленников и очень большой запас терпения.


- Опишите, как изменились внедренные IT-практики, инструменты в банковской среде.


Не готов ответить за всю банковскую среду, но что касается Приорбанка, я бы сказал, что наши IT-практики и инструменты скорее не изменились, а эволюционировали. Мы начинали с учета обращений и создания службы поддержки пользователей, затем запустили базовые ИТ-процессы (управление инцидентами, конфигурациями, изменениями, проблемами). Наличие всего вышеупомянутого позволило нам заняться внедрением процесса управление уровнем ИТ-услуг, а сейчас мы в процессе перехода на следующий уровень зрелости и меняем формат взаимоотношений с бизнесом. Если раньше наш каталог услуг базировался на ИТ-системах, которые мы поддерживаем, то сейчас мы формируем набор сервисных операций, сформулированных в терминах бизнес-процессов, которые они обеспечивают. К каждой сервисной операции определены и согласованы с бизнесом конкретные требования по поддержке, доступности и производительности, определены параметры контроля этих требований, реализованы механизмы мониторинга пороговых значений, обеспечена интеграция систем мониторинга с инструментом, поддерживающим базовые ИТ-процессы. Мы создали отдел управления сервисами. У нас появились выделенные сервис-менеджеры, основная задача которых выстраивать максимально понятные и прозрачные отношения с потребителями ИТ-услуг, формировать у них правильные ожидания и обеспечивать непрерывное улучшение качества предоставляемых ИТ-услуг.
8.11.2017

Другие материалы:
VIII Всероссийская конференция itSMF «Digital ITSM»В рамках Конференции ITSM Belarus состоится презентация деловой игры «Проект Феникс – DevOps на практике» от команды ClevericsОбновление ITIL

Поделиться в социальных сетях

Регистрация партнёра


Ваша фамилия*

Ваше имя*

Ваше отчество

Контактный телефон 375XXXXXXXXX*

Введите ваш e-mail*

Название организации*

Ваша должность*

Пожелания к партнёрству

Регистрация докладчика


Ваша фамилия*

Ваше имя*

Ваше отчество

Контактный телефон 375XXXXXXXXX*

Введите ваш e-mail*

Название организации*

Ваша должность*

Тема доклада*

Краткие тезисы*